Training & Coaching

Aangeboden door de school voor praktische menskunde en Jopportunity.

Waarden is een complex verhaal omdat ze individueel zijn bepaald, subjectief zijn en als de situatie daarvoor aanleiding geeft, kunnen waarden in belangrijkheid veranderen.

Individueel omdat de ene persoon een waarde belangrijk kan vinden en een ander weer een andere waarde. Vanuit de tegenstellingen kunnen conflicten ontstaan.

Subjectief omdat, zelfs al vinden twee mensen dezelfde waarde belangrijk, zij er in de praktijk toch heel anders mee om kunnen gaan. Denk maar aan respect. De een vindt het belangrijk om te krijgen een ander om te geven.

Beïnvloedbaar omdat verandering van een waarde al kan plaatsvinden door een fiets die is gestolen. Dan kan ineens, meestal tijdelijk, eerlijkheid de belangrijkste waarde worden door de emotie die de gestolen fiets oproept.

Wanneer iemand zijn of haar belangrijkste waarde bij een ander of in een (werk)situatie herkent, dan herkent deze een deel van zichzelf. Dat geeft energie, dat motiveert. De belangrijkste waarde speelt een rol in elke situatie

Meestal is de belangrijkste waarde van iemand niet duidelijk waarneembaar. Soms wordt deze duidelijk bij conflicten of als iemand kwaad wordt als reactie op een uitspraak. Mensen gaan...

De functie en de werksituatie


Wat vraagt de functie en de werksituatie? Iemand die veel initiatieven neemt? De functie uitbouwt? Iemand die benadert? Iemand die risiconemend is?
Of vraagt de functie en de werksituatie iemand die de functie beheert? Dat is namelijk een kern van risicomijdend. Mensen die risicomijdend zijn, zijn de beheerders van een functie.

Wanneer iemand met dit kenmerk ergens begint met werken, dan begint deze van binnenuit. Is er sprake van een bureau, dan wordt letterlijk eerst het bureau in orde gemaakt. Van binnenuit wordt de functie uitgebouwd. Wat iemand met dit kenmerk niet weet, zoekt deze eerder eerst zelf uit.
De beheerder van de kas is hier zo’n voorbeeld van. Alle kenmerken worden kwaliteiten. Besparen, voorkomen, beheren, enz.
De risiconemende beheerder van een kas is meer naar buiten gericht. Neemt meer risico. Kijkt meer naar mogelijkheden. Met deze twee invalshoeken heeft een organisatie een keuze. Wat vraagt de functie? Wat wil de organisatie?
Deze behoefte is dikwijls een reden voor vroegtijdig vertrek


De verkoper binnendienst. Deze is risiconemend. Verkopen vindt hij leuk. Binnen zitten is steeds meer een kwelling. Hij kan de afdeling niet af en voelt zich ingeperkt. Als die de kans...

Mens en productgericht

De functie

Er zijn veel mensen die mensgericht zijn en een productgerichte functie hebben. Tot volle tevredenheid. Toch is er ook een deel dat droomt van die camping of dat leuke cafeetje. Dromen die het gemis aan persoonlijk contact in de werksituatie moet compenseren. Mensgerichte mensen hebben na enige tijd geconcentreerd werken behoefte aan contact met anderen. Wordt deze behoefte niet mogelijk gemaakt, dan kan de mensgerichte persoon het nog weleens moeilijk krijgen. Een mensgericht persoon in een omgeving met allemaal productgerichte mensen kan nog weleens het gevoel krijgen niet op de goede plek te zitten ofwel in de verkeerde film. Echt contact, van mens tot mens, krijgt deze niet.

De leidinggevende

Bij technische bedrijven zie je veel productgerichte managers en directeuren, omdat kennis van de producten vaak onlosmakelijk verbonden is met de functie. Die kunnen in de omgang met hun medewerkers meer moeite hebben met de mensgerichte personen, omdat deze een andere invalshoek in de omgang hebben.

De verschillen

Het zijn net twee groepen van verschillende eilanden, de mens- en productgerichte personen. De mensgerichte personen begrijpen niet dat iemand in staat is om bijvoorbeeld de hele dag achter een computer te zitten en...

Veel moeten, het is één oorzaak van stress

Moeten, het vreet energie. Het zet je onder druk en je omgeving kan er ook nog last van hebben. Tijd om het moeten te verminderen?

Wanneer je een opdracht aan zichzelf geeft dan levert dit op dat er langere tijd energie wordt geleverd zonder dat je daar steeds bij stil hoeft te staan. ‘Ik moet opschieten’, als opdracht heeft als effect dat je sneller gaat bewegen. ‘Nu moet ik helemaal opschieten’, heeft als effect dat je nog sneller gaat bewegen (werken).

Ieder mens geeft zichzelf opdrachten

Het is de mate waarin je veel moet die bepalend is of je meer moeter (opdrachten) dan willer (eigen keuze) bent. Een (werk)situatie kan ervoor zorgen dat het jezelf geven van opdrachten versterkt wordt. In feite doe je dit dus zelf door je manier van denken. Dat is goed nieuws, want dan kun je het ook beïnvloeden. Door je bewust te zijn van het gedachtepatroon en hierbij stil te staan.

Je verleert jezelf keuzes te maken

Het niet maken van een keuze kan een nadeel zijn. Dit gebeurt als het evenwicht is verstoord en de opdrachten veelvuldig...

 

Herken je dat?

Je denkt aan iets uit het verleden en voor je het weet komt ook dat oude gevoel weer terug. Prettig of onprettig, het kan allebei. Ook al is dat gevoel nu niet precies hetzelfde, toch kan het je beïnvloeden.
Zo ervaren mensen op hun eigen wijze een verjaardag, de feestdagen en zelfs de zondagavond. De herinneringen bepalen voor een groot deel de beleving van nu en het begint met een gedachte.

Zo is het ook met het zoeken naar een (andere) baan. Na een aantal pogingen heb je dus ook op dat gebied een verleden. Bij een nieuwe poging kan, net als bij andere ervaringen uit het verleden, het gevoel van de afwijzing opkomen. Met dat gevoel zit je dan voor je computer of ben je op een andere manier bezig met het zoeken van een baan. Je moet positief denken, is dan een goedbedoelde raad. Je moet het maar kunnen. Een alternatief is om stil te staan bij de gedachten die hier een rol bij spelen.

Mijn onderzoek

Vanaf 1997 heb ik bij mensen die ik coachte naar hun gedachten gevraagd. Een groot deel mensen uit werksituatie en...

Naast het aanleren van de codes om alles te benoemen, gras, boom, eten, leren wij volwassenen de kinderen ook de kerngedachten. Net als onze ouders en hun voorouders. Net als onze ouders zeggen we: er kan niets gebeuren. De kerngedachte toekomstgerichte overtuiging.
Maar ooit gebeurt er wel wat. Een deur die slaat, terwijl het kind half slaapt. Het doet geen pijn, terwijl het toch pijn doet. Allemaal kleine gebeurtenissen die de wereld van een kind doen wankelen. 'Dat kan je wel, als jij je best maar doet.' De toekomstgerichte overtuiging.
En dan lukt het niet. Het kind kan het niet, in ieder geval niet op dat moment. Het kind ziet en hoort de verwachtingen van de ouders en leert ook verwachtingen hebben. Het kind hoort en ziet de teleurstellingen van de ouders en leert ook teleurstellingen hebben. De prijs van de verwachting. Daarmee zijn niet alleen de codes doorgegeven, maar ook het denkpatroon, het gebruik van de codes.

Onbewust en ongewild voeden we kinderen op tot mensen die, net als wij, het grootste deel van hun leven in hun hoofd doorbrengen om daar antwoorden te zoeken, maar ook om aan de...

Wat is de invloed van de zintuigen op de communicatie?

De manier van denken, het gedrag, de manier van reageren en de wijze van communiceren wordt beïnvloed door de zintuigen. De één ziet meer, de ander hoort meer en nog een ander voelt meer aan. Onbekendheid van deze verschillende invalshoeken vormt een basis voor miscommunicatie.

Visueel

Een deel van de mensen denkt meer in beelden. (Visueel). Dat wat zij horen proberen zij in beelden te vertalen. Dit doen zij tot het moment dat zij zich er iets bij voor kunnen stellen. Het snel reageren wat deze groep doet, is hieruit te herleiden. Dat gebeurt op het moment dat het beeld helder is. Deze groep richt zich meer op wat zij zien. Ook herinneringen komen terug in beelden.

Auditief

Een ander deel van de mensen denkt af en toe, tot of bijna niet in beelden. De juiste woorden zijn belangrijk voor hen. (Auditief). Opvallend bij deze groep is dat zij zich uitspraken en afspraken uit het verleden goed kunnen herinneren. De informatie die op hen afkomt wordt vertaald in (eigen) woorden. Bij conflicten spelen woorden een belangrijke rol. Het betreft veelal niet nagekomen afspraken, beloften en uitspraken.

Opvallend...

Stel jezelf haalbare doelen


1. Gebruik je energie goed bij het vinden van een baan. Doe wat binnen je vermogen ligt.

Je kan er veel mee bezig zijn, met het doel: vinden van de juiste baan. De manier waarop je er mee bezig bent, kan echter het verschil maken. Bezig zijn in de zin van de mate van energie die je erin steekt.
Elk doel, wat je helemaal alleen kunt halen, ligt binnen jouw vermogen. Zo gauw een ander erbij betrokken is, zorgt dat ervoor dat daarmee het halen van het doel voor een deel afhankelijk wordt van de ander. Daarin kan de oorzaak liggen dat je jouw gestelde doel niet kunt halen.

Doelen die wél binnen je vermogen liggen

Neem bijvoorbeeld de gedachte ´ik wil verder groeien in mijn vakgebied´. Het is een doel wat binnen je vermogen ligt. Een opleiding, stage, of een cursus zijn allemaal subdoelen om het grote doel te halen.

Doelen die niet binnen je vermogen liggen

Mijn doel is een leuke baan, is een doel wat niet binnen je vermogen ligt, omdat je afhankelijk bent van anderen en situaties om dit doel te kunnen halen. De mensen waarbij je solliciteert, bijvoorbeeld. Aan de hand...

  De klacht van het hoofd van de afdeling was dat zijn medewerkers niet vooruit te branden waren. Niet gemotiveerd en te lui om een stap te verzetten. Zo omschreef hij de mensen van zijn team.

Je zou het eigenlijk eens moeten meemaken om te zien wat ik bedoel, zei hij tegen mij.
Een week later zat ik aan een tafel, te midden van het team.
Het hoofd van de afdeling somde een lijstje op van de werkzaamheden die de komende week gedaan moesten worden.
Op het moment dat hij het lijstje pakte, zag ik de aandacht verslappen bij de mensen om mij heen. Bij elk punt wat werd opgenoemd, kwam de vraag: vrijwilligers?
Niemand reageerde.
Bij het laatste punt aangekomen, keek het hoofd nog één keer rond. Is er dan niemand die dit op zich wil nemen? Nee, bedankt, dan doe ik het zelf wel.
Ik ben blij dat je het nu zelf hebt meegemaakt, zei hij na de vergadering. Zie je nu wat ik bedoel? Ze zijn niet vooruit te branden.
Nu doe je het zelf allemaal, zei ik, gaat dat vaker zo? Elke keer, antwoordde hij.

Bij doorvragen bleek...

  De samenwerking verbeteren? Ontdek de verschillen met de ander.

Wanneer we iemand tegenkomen die op dezelfde manier reageert als we zelf zouden doen en je merkt ook nog dat een gesprek dat ook bevestigd, dan is het al snel een klikverhaal. Een geestverwant. Iemand die van dezelfde planeet komt.

Anders is het als iemand op een manier reageert die je van jezelf niet kent. Bijvoorbeeld iemand die zegt dat je van alles moet, terwijl jij juist een eigen keuze belangrijk vindt. Het kan natuurlijk ook andersom. Jij vindt dat iets gewoon moet gebeuren en de ander gaat dan moeilijk doen. Geen zin in, kun je dan bijvoorbeeld horen.

Zo kun je steeds mensen tegen komen die niet alleen anders reageren, maar ook nog op een manier die haaks staat op die van jou. Wanneer je ze tegenkomt, dan is er meestal nog wel een keuze. Je kunt ze in de toekomst gewoon vermijden. Dan heb je er ook geen last van. Zo lijkt het opgelost.

Totdat je even stilstaat bij de mensen die je wel goed kent

De mensen waar je veel mee omgaat. Zelfs de mensen waar je mee samenwoont...

  In de vele gesprekken die ik voer met directieleden van middelgrote en grote ondernemingen hoor ik met grote regelmaat het volgende probleem:
“We willen de relatie tussen klant en onze accountmanagers drastisch veranderen om deze klanten beter te kunnen bedienen en daarmee winstgevender te worden. Accountmanagers moeten leren begrijpen hoe onze klanten het liefst tot zaken komen en hoe zij hierop kunnen inspelen in een continue veranderende markt.”

Verwarring over de visie van de organisatie

Mijn gesprekspartners maakten zich zorgen omdat medewerkers aangaven verward te zijn over de visie. Daarnaast reageerden ze ook niet bepaald op een betrokken, „laten we dit doen!” manier.
In plaats daarvan werden ze steeds angstiger, omdat ze zich zorgen maakten over wat er te gebeuren stond. Het emotionele klimaat werd alsmaar negatiever.
Change Management, want daar hebben we het over, is een complex spel van gewenst gedrag vs bestaand gedrag, angsten en andere emoties, proces-sturing en voorbeeldgedrag.
Hieronder volgen 6 basis stappen die je kan gebruiken als basis voor een succesvolle uitvoering van je visie. Het kan je team helpen zeker te zijn dat je jouw managers geeft wat ze nodig hebben om met zelfvertrouwen en...